中科華智小編分享：工廠和工廠運營管理的本質是什么?
發表于：2018/10/10 17:14:44??閱讀量：?[關閉]
工廠和工廠運營管理的本質是什么?
前言
什么是工廠的本質?什么是工廠管理的本質，是工廠管理的首要問題，如何這個問題界定不科學、不清晰那么管理有效性受到質疑，可能會有以下錯誤，加大地浪費了管理資源。
該做的沒有做，或者做的不到位
不該做的做了很多，而且樂此不疲地在做。
工廠的本質
工廠運營管理，可以基于以下事實：
第一，工廠是一個物料流動的過程
工廠的本質是物料的流動，是依據可的訂單需求，從供應商處購置原材料和零部件，經過工廠車間的加工和組裝成品，銷售給客戶的過程。無論我們做了那些作業和工作，其目標是一個，將物料快速購入、快速完成、快速銷售給客戶，而且在一個時間內，這個物料流動是守恒的：出運=庫存+購入
第二，工廠的物料流動，必須遵循：BOM和工藝路線
一家正常的工廠，一般其組織結構分為工廠、車間和班組三個層級，工廠管理訂單、車間管理工單、班組負責工序。因為一家工廠需要涉及到眾多不同的工藝，而且其特征差異很大：
(1)實木家具一般有備料、白坯加工、油漆和包裝四個基本工藝，其特征差異極大。
(2)機械零部件加工一般有下料、熱鍛和冷端、機加、表面處理、包裝等。
(3)實例三：織印一體企業的整經、緯編、經編、印染、定型等工藝差異性更加大。因為工藝差異性巨大，所以往往需要在不同工藝之間，設置半成品庫存作為緩沖，以彌補工藝差的波動。
工廠這種成品、半成品、原材料之間的物料的相互關系和用料的邏輯關系，就是BOM結構，與此相對應的可以構成一個完整的物料清單，就是BOM。
原材料經過車間的工序加工，逐步成為一個半成品，這個就是工藝路線(注：工藝路線與加工路線不同，一個產品一般會指定一個工藝路線，很多會有少量的替代路線(2-3)，但是其加工路線會非常多，而且往往是與加工負荷、排程手段和方式相關：APS排程時，往往會選擇加工路線(交期保障、生產效率高)，而手工排程時，往往會依據調度員的熟悉程度、個人偏好執行(比如，這個工序那個作業員關系好，就排給他等等))。
第三，工廠的物料流動，受到流動性的制約
工廠的物料流動不是無序和隨意的，而是有序的，經過組織的。工廠的產成品的產出，會受到兩個因素的影響：
其一，是瓶頸產出率的影響
世界上不存在完全平衡產能的工廠，哪怕這家工廠的是完全按照平衡的產來設計，其原因是因為客戶需求的隨機性、訂單需求也是變化的，同時工廠還會受到人、機、料、法、環的影響，致使工廠完全處于一個變動的環境中。但是，在變動的環境中，一定會有一個瓶頸產能在制約產出，這個就是工廠的產出。
其二，瓶頸產出率受到瓶頸管理水平的影響
假設兩個的硬件水平、客戶群、訂單相似性均比較高，瓶頸所處的位置和瓶頸產能也相似，其產出率會一樣嗎?
其實不然，瓶頸的產出率還會受到工廠流動性管理的影響：
買的對不對(品種、數量和時間)?
投料的時間準不準(優先順序、時間、品種、數量)?
庫存緩沖設計是否合理(位置、方式、大小等)?
是一個工廠管理水平的直接體現。
第四、物料流動受到變動性的影響
工廠的管理對象是人、機、料、法、環五個，而且是相互耦合的五個因素，精益生產中的TQM、TPM、5S、全員培訓、安燈等等都是面向變動性所做的改善，六西格瑪的DMAIC(定義、測量、分析、改善、控制)等流程、TS14949中的過程控制等等均是為了解決變動性問題，減少變異，確保工廠生產的順暢。但是，解決變動性問題的目的，是為了確保流動性。
第五、物料流動由信息(單據)驅動
熟悉ERP的朋友懂知道，ERP系統有單據和報表構成，如果把ERP中的中間單據剔除不算，其核心單據如下：
1)BOM(物料清單)
2)銷售訂單
3)銷售出庫單
4)采購訂單
5)外購入庫單
6)委外訂單
7)委外出庫單
8)委外入庫單
9)生產任務單
10)材料領用單
11)產品入庫單
所有的車間作業，都必須要依據這11張單據的來作業，管理規范的工廠一般做到：見單買料、見單出庫、見單入庫。這個就是單據在先、實物在后，其實就是信息流驅動物流。
工廠運營管理本質
理清了工廠的本質：物料的流動、響應性、流動性、變動性、信息驅動的本質，那么工廠運營管理的本質不難發現：
1、【流動性管理】是工廠運營管理的本質
既然工廠是把供應商的物料，經過加工、組裝和包裝，銷售到客戶的過程，其本質就是物料的流動，那么物料的流動性管理是重中之重的要務。
物料流動需要遵循BOM、工藝路線(相依性)的客觀規則，可以通過科學的產品用料、結構、工藝優化、物流布局來實現，這個是流動性的基礎之一。
物料流動受到人員變動、技能變化、設備故障、來料和作業不良等的影響，所以實現穩定員工隊伍和實現全員培訓(多能工等)、實施TPM、建立TQM管理體系來實現，這個是流動性的基礎之二。
上述兩個是為了實現更好的產品流動。
2、【BOM、庫存、工藝工時】等的管理是流動性管理的基礎
其一，基礎數據
物料流動有信息(單據)驅動，所以必須要對基礎數據和單據進行有效管理，奠定管理的基礎。
一家工廠的基礎數據，一般就是BOM、工藝工時、庫存三個：
1)BOM
BOM是產品的很基礎的數據，否則買多少了、投幾個自制件都不清晰，流動性自然不好。
2)工藝路線
所有的產品都必須要經過加工、組裝和包裝完成，沒有科學和合理的工藝路線，顯然不可能有好的流動性。所有的產品必須經過工人的作業才可以完成，一個工序、一個產品需要消耗多少的工時都不清晰，意味著訂單負荷是一筆糊涂賬，自然也不可能會有好的流動性。
3)庫存
原材料、半成品、產成品因為工藝特征的不同，一定會有庫存，而庫存的準確性成為了一個關鍵因素。庫存是否準確的影響因素有兩個：
其一、會影響采購(或多買、或少買)，多買僅僅影響成本而少買則對產品交期的影響會超級大(重新購買需要足夠長的時間)。其二會影響工廠物料齊套。在組裝的工廠場景中，齊套性控制是非常重要的環節，如果庫存不準(實物比賬多、實物比賬少)，實物比賬多不影響齊套，但是實物比賬少，則不齊套就麻煩大(預備料是減少缺料的一個方法)。
其二、單據管理
在基礎數據管理的基礎上，必須抓好單據管理，確定以下幾個環節：
1)錄入和變更控制
首先是要制定專人錄入單據，人員的穩定是確保錄入單據準確的前提。
其次，是錄入的單據必須是確認的單據，未確認的單據不需要錄入到系統中。
其三是單據需要變更時，必須經過審批的，不能隨意變更。
2)開單(單據被下級單據占用)
錄入單據的目的是為了被使用，比如銷售訂單經過MRP后，轉換成標準的采購訂單、委外訂單和生產任務單。單據不被使用，也就沒有錄入。
使用的單據，需要遵循有“立即使用”、“最晚使用”、“最晚使用”+“立即使用”三種不同的方式：
第一，“立即使用”
銷售訂單、采購訂單、委外訂單屬于“立即使用”的單據：
即在銷售訂單錄入ERP系統后，需要立即進行MRP運算(建議一個銷售訂單，進行一次MRP運算)，并應該在盡量短的時間內將采購訂單、委外訂單下達至供應商處，讓供應商有足夠的響應時間進行備料、產能準備。
第二，“最晚使用”
BOM、生產任務單兩個單據，屬于“最晚使用”的狀態：
因為變動性原因，只有將所有的狀態確認后，我們再進行BOM、生產任務單和銷售出庫單的使用。越晚使用，需要用的時候才用，則把使用后的確定度提高到了很高，這個是一個好的習慣。
第三，“最晚使用”+“立即使用”
外購入庫單、委外出庫單、委外入庫單、材料出庫單、產品入庫單、銷售出庫單六張單據，與即時庫存相關，需要實現“最晚使用”+“立即使用”的狀態：
“最晚使用”，是實物如果不轉移，則不要開單，尤其不要預先制單，否則就是麻煩。尤其是跑凈需求的時候，更加要關注此問題。
“立即使用”，必須開單的時候，則必須要講這些單據盡快關閉(審核)，否則會造成庫存賬與實物的不一致。
3、【控制投料】是流動性管理的方法
有了基礎數據、單據管理的基礎，可以實現物料流動的有序性。
無論是加工類企業、組裝類企業，物料的同步性流動是關鍵環節：同步購買、同步到達、同步投料、同步組裝和包裝等等，有實現同步性，需要做好以下幾個環節：
其一，確定基于銷售訂單交貨日的優先順序
無論是外購件、自制件、委外件均需要以客戶訂單的交貨日為同步點實現物料同步，確保按照一個節奏執行。
其二，齊套控制
不僅訂單物料需要齊套，還需要對設備、模具、工裝、員工和員工技能、圖紙等技術資料等相關環節進行準備，確保投料各種物料、各種相關條件的齊套。
其三，常量在制品
在一個工廠、車間、班組或機臺各個環節，必須要保持一個的在制品量，不可以太多，也不可以太少，只有能保持合理的流動才好。太少了，可能產出率會受到影響，太多了不僅拉長生產周期，更是各種異常的主要原因之一，更加會造成生產效率不高。合理保持一個在制品的量，可以確保在合理時間內完成一定的生產量，保證交期的準確。
其四，盡量小的轉移批量
需要明確指出的是，訂單批量、加工批量、轉移批量是不同的概念，數量上更是不一樣的，只有在一種場景下，三個批量才一直：訂單批量=加工批量=轉移批量=1，這樣的場景在實際中并不存在，所以我們需要依據業務場景、產品、工藝特征、工藝布局、管理要求、效率控制等因素，在訂單批量的基礎上，做個優化和權衡(APS可以有各種不同的設置，可以實現準交率、生產效率之間的平衡)，依據實際情況，盡量減少轉移批量，縮短生產周期。
其五，監控關鍵產能資源
工廠生產過程一定會有一個瓶頸資源，其生產負荷為很高。我們需要動態監控這個瓶頸資源的負荷狀態，并依據關鍵產能資源(瓶頸)的負荷狀態采用不同的管理動作：
要么，依據關鍵產能資源(瓶頸)的負荷狀態，承諾客戶交期。否則，肯定是延期(所有的物料流動必須遵循里特定律：WIP=TH*CT)。
要么，擴大關鍵產品資源(瓶頸)的產出率，可以采用增加加班時間、增加人手、瓶頸產能不休息等方式，挖掘產能。也可以采用委外，甚至是高價委外的方式，降低關鍵產能資源(瓶頸)負荷狀態。
其六，持續改善
要根據生產運營的狀態進行持續優化和改善，從供應鏈管理入手的物料可得性、設備人員入手的產能穩定性、來料和作業入手的質量穩定性等等，進行有效的改善和提高，提高生產的穩定和有序性，確保物料的高效流動。
持續改善很簡單的需要召開三個例會：
第一，日調度會
建議每日或隔日召開調度會議，確保在生產過程中的異常處理，保證生產過程按照設定的日計劃執行。
第二，周質量例會
依據每周的供應商、來料、作業過程、入庫、出運和客訴的質量狀態，進行分析和改善控制，確保質量水平處于一個合理值。
第三，周工作例會
一年365天、4個季度、12個月、52周，一周一次例會，相當于是每周對工作進行了一次檢查和控制，在戰術層面是十分必要的關鍵的。生產過程的控制是日常和細微的，只有盡心盡力的控制，才可以達成好的績效。
(來自：微信*讓工廠管理變簡單，僅代表作者個人觀點，版權屬作者所有。)
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